Retail, perché nella prossimità diventa strategico l’affiliato

Abbiamo già parlato dell’importanza del punto vendita di prossimità come luogo in cui attraverso una “strategia emergente” si consolida per l’insegna la cosiddetta “centricità” del cliente. All’interno del sistema distributivo, ruolo non meno importante lo rivestono gli affiliati, imprenditori indipendenti che aderiscono a consorzi o insegne. Il successo in termini imprenditoriali di queste strutture dipende da diversi fattori, ma sicuramente il principale risiede nel grado di integrazione all’interno dell’organizzazione gestionale centrale, che deve sempre tenere presente le singole peculiarità.




Mentre all’interno di un’azienda unica l’adozione di una strategia emergente scorre più velocemente, perché i punti vendita sono diretta emanazione di essa, quando parliamo di affiliazione, il processo - pur essendo necessario - diviene più complesso, perché il rapporto si sostanzia tra unità imprenditoriali diverse e giuridicamente indipendenti tra loro; spesso gli addetti alla vendita e proprietari sono la stessa persona. E’ pur vero però che la potenzialità, risultante dal livello qualitativo della prossimità, in questa tipologia di punto vendita è altissima.

Prima di tutto sono spesso negozi preesistenti alla catena stessa, quindi posseggono una capacità di fidelizzazione più alta, perché sono sinergici al tessuto sociale: i loro proprietari nella maggior parte dei casi vivono il quartiere o il paese al di fuori dal lavoro, i loro figli frequentano le scuole del luogo o lì sono cresciuti. Altro aspetto fondamentale è la capacità di essere più avvezzi allo schema, che definimmo qualche tempo fa, come baricentro di una proposta commerciale B2B e Bt2C di area, attraverso appunto la cooperazione con professionisti locali quali architetti, installatori, agenti di commercio, seguendo tutto ciò che è il filone smart living, che sta ridisegnando non solo le abitudini ma anche gli spazi aziendali e domestici, creando così nuove opportunità di vendita, essenzialmente nell’alto di gamma.

Detto così sembra un mondo perfetto, in realtà non possiamo parlare propriamente di “strategia emergente” proprio perché i flussi o i processi che ne derivano non avrebbero quella fluidità che ci si aspetta: siamo di fronte a strutture e non a funzioni. La soluzione per superare questo aspetto strutturale quindi sta proprio nel lavorare su una costruzione di micro-mercati di area in cui la Centrale diventa il punto di supporto su filoni ben specifici quali strumenti informatici, logistica e supporto manageriale, in quanto occorre omogeneizzare comunque la base di conoscenza e di consapevolezza dei vari imprenditori, in modo tale da creare un sistema di strutture sì indipendenti ma integrate.

A questo proposito ci vengono a sostegno esempi di altri settori della distribuzione, dove tutto ciò sta avvenendo con l’implementazione di innovazioni operative interessanti. Prendiamo ad esempio la struttura Multicedi che nell’ambito food sta portando avanti un lavoro sul territorio quale incubatore di un format, costituito da punti vendita diretti ma anche incentrato sul lavoro degli affiliati. Su questi ultimi, oltre lo studio del classico conto economico ad hoc, sono stati già implementati concetti propri dell’insegna, quale ad esempio il “mantra” dell’ Everyday Low Price, vale a dire la convenienza nel trovare ogni giorno il giusto prezzo d’acquisto, abbandonando così la classica politica del volantino, sulla cui efficacia abbiamo ampiamente parlato, nonché l’organizzazione del click&collect con il ritiro della spesa presso l’affiliato di turno.

Quando abbiamo illustrato il rientro di alcune produzioni dall’Oriente in Europa, è vero che l’accelerazione nel nostro comparto derivava da una necessità immediata, legata alla bolla speculativa sui containers. Però ci siamo accorti che in realtà è sempre più essenziale la prossimità del prodotto al mercato di riferimento. Ecco quindi le scelte di Haier e SEB, per citare due esempi, nell’investire su fabbriche europee. Il proliferare di magazzini Amazon sul territorio nazionale hanno come obiettivo l’implementazione di Prime, ossia la possibilità per il consumatore di avere il prodotto a casa entro poche ore dall’ordine. L’abbigliamento in ambito produttivo è stato tra i primi comparti a far marcia indietro per due ordini di motivi: da una parte dare nuovo slancio al Made in Italy, dall’altra recuperare marginalità attraverso un incremento della qualità del prodotto.

Quindi nasce nel settore elettronico la necessità di mettere a sistema prossimità diverse, da una parte i brands con le loro operazioni di riallocazione produttiva, dall’altra i negozi locali in grado di gestire la vera centricità del cliente, digitalizzazione inclusa. Prendete ad esempio il nuovo spot dei Conad City dove il concetto di vicinanza al cliente è il target principale del messaggio. A sostegno di ciò, ricordiamo anche una ricerca effettuata su 200 clienti del canale medicale, i quali proprio dalla loro farmacia di prossimità vorrebbero un salto ulteriore; il 62,5% apprezzerebbe la possibilità di un contatto attraverso APP dedicata.

L’Insegna e la centrale dei consorzi diventano il filo rosso fra tre prossimità: brand, affiliato e cliente. Sono costoro a gestire ritmi e flussi con l’obiettivo di dettare i tempi giusti di approccio al mercato come fa un maestro di musica con la propria orchestra. L’obiettivo quindi diventa quello di creare un’armonia logistico-funzionale ad una rinnovata modalità di gestione della centricità del cliente, diversa da quella pre-pandemica, che la dottrina recente definisce come “buy less, buy better” (comprare meno ma comprare meglio).

Forse siamo nella giusta direzione per un ulteriore passo in avanti verso una partnership più profonda tra industria e distribuzione, che superi il valico del semplice rapporto commerciale, spostandosi proprio su un piano strategico operativo comune. Prendiamo l’esempio del problema sollevato lo scorso 26 febbraio da Tom Linton, adivisor di McKinsey in un articolo della Harvard Business Review sulla penuria dei semiconduttori, cioè di tutta quella componentistica elettronica che investe orizzontalmente diversi settori: dall’automotive all’elettronica di consumo, passando per le apparecchiature sanitarie. Oggi se non si riuscisse a lavorare su una catena dell’approvvigionamento più corta e flessibile, afferma Linton, ci troveremmo di fronte al taglio di fatturati, dovuti all’assenza di prodotto, con grosso danno per l’intero comparto dove a soffrire sarebbe proprio il commercio di prossimità. Fortunatamente l’elettrodomestico si è rivelato immune, ma già la telefonia con il lancio del 5G e il TV hanno dovuto subire nel 2020 degli stop and go continui a livello globale.

Tre saranno gli attributi essenziali per una nuova evoluzione dell’elettronica di consumo: prossimità, velocità e flessibilità. Il primo dovrà garantirlo proprio il punto vendita quale terminale di contatto con il cliente, che non necessariamente deve essere in costante presenza fisica, ma dovrà prevedere modalità nuove di dialogo, che sono letteralmente a portata di mano visto che riguardano lo smartphone, ossia o strumento divenuto “organo aggiunto” del nostro corpo. Il secondo dipenderà dalla capacità di dialogo tra brand ed insegna nell’elevare il rapporto attraverso una condivisione di vision e di strutture. L’ultimo è legato all’acquisizione di competenze verso una diversa modalità di organizzazione d’impresa, che ricade nuovamente, anche nella fattispecie dell’affiliato, sull’asset umano che opera all’interno del punto fisico, che dovrà sganciarsi dal concetto della gestione del cliente sempre e solo in negozio.

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